赌场门口小混混打败家乐福沃尔玛成中国超市之

　　近日，因物业问题，位于上海的大润发港澳店结束营业。

　　保持近二十年“不关店”纪录的大润发，再次成为话题！

　　大润发董事长兼CEO黄明端表示：“关店也并不能说明什么！”确实，大润发从未因自身经营不善关一店，关店是由于物业产权到期所引发问题。

　　2013年，它的单店平均销售额为3.3亿元，是家乐福、沃尔玛的1.6—2.2倍，号称中国卖场的“劳斯莱斯”！

　　在实体店纷纷倒闭关店、大家对传统零售百货唱衰情况下，打破了“零关店率”的神话的大润发，在2016年依然实现了逆势增长！

　　据最新财报显示，大润发母公司高鑫零售2016年营业额为1004.41亿元，同比增长4.2%；净利润25.71亿元，同比增长5.2%。

　　截止2016年末，大润发在华门店共计367家，年销售额800亿的零售业奇迹。

　　黄明端出生在台湾的一个小渔村，兄弟姐妹众多，家里的经济条件不太好。

　　赶上饥荒的时候，他不得不把课本卖掉，以换取烧饼、麦芽糖等食物。

　　因为环境条件限制，黄明端在学习方面每次都是学校倒数第二，这记录连续保持了多年。

　　因此，高中之前的他，成了一个成绩不好又不爱念书的小混混，下了课，就在赌场门口站岗把风。

　　他常带头打架，到现在身上还有几处不知从何而来的伤疤。

　　就在家里人在他身上看不到希望，准备让他回家种田的时候，一次偶然的机会，黄明端去高雄的姐姐家串门，看到高职招生信息的他决定报考。

　　但是，100块钱的学杂费成了一道难题。

　　尽管他的妈妈挨家挨户借钱，但东拼西凑还是没搞定学费。

　　最后妈妈一咬牙，狠心卖了自己唯一的银戒指，这才凑齐。

　　目睹为了让自己继续升学，妈妈四处借钱的情景，黄明端很心疼。

　　那天晚上，天生就不服输的他下定决心努力学习。

　　从此，黄明端在学校里拼劲十足：每天早上5点起床、半夜1点睡觉、图书馆里打地铺、读英文读到舌头打结、中暑昏倒……

　　只要功夫深，铁杵磨成针。

　　半年后，黄明端一鸣惊人，考了第一。

　　之后，他从高职一路念到了台大商研所的硕士。

　　再后来的因缘巧合，浪子回头的黄明端，被润泰集团的少东家尹衍梁相中，于是进入润泰纺织工作，开始了人生中的第一个逆袭。

　　期间，他从基层做起，对工作极为投入，历经销售经理、车间主任、总经理等岗位，保持兢兢业业的工作态度，在润纺工作从没写过假单。

　　为了想知道晚上工厂的运作情形，他常常会半夜二、三点起床巡工厂。

　　“大家都知道，有他在，没人敢混，”黄明端的同事这样回忆到。

　　润泰集团的少东家尹衍梁曾用“狼”来形容黄明端：“聪明，肯拚，行动快、狠、准，是个能四处开疆辟土的战将。

　　”

　　1997年，因为经融危机导致市场经济环境萧条，台湾的纺织产业面临着人工成本高涨、海外低价竞争的威胁，逐渐步入夕阳工业的命运，润泰纺织经营每况愈下赌场门口小混混打败家乐福沃尔玛成中国超市之王。

　　而这对黄明端来说，他人生的第二个“大逆转”来了。

　　他觉得，也许转型做大卖场是润泰纺织最好的出路。

　　但是，半路出家、毫无经验怎么去进军零售领域呢？聪明的黄明端深知，知己知彼，百战不殆。

　　他首先到各大卖场去了解情况，做了充分的市场调查。

　　很快，他在台湾开起来第一家大润发门店。

　　但是，开业的第一天，黄明端却摆出了“江湖大哥”的架子！

　　原来，因为生意实在太好，竞争对手就找了一个司机开了一辆大卡车，直接横在了大润发的门口，造成交通阻塞，客人根本就进不去。

　　结果，不管店内主管们怎么劝说，司机就是不肯把车开走。

　　最后，黄明端走出来了。

　　他戴着个墨镜，把手搭在卡车司机的肩膀，轻轻地用台语在对方耳边说，“兄弟，你麦按呢，这碗饭是小弟在捧的啦。

　　”话一说完，司机被黄明端的江湖味吓到，火速离开。

　　为了打败竞争对手万客隆、家乐福，他想方设法集聚人流：请大师在现场做寿司、大打低价策略等。

　　最后，大润发人气大涨、一炮而红，万客隆因为巨亏不得不撤出台湾，连家乐福总经理也对黄明端佩服的五体投地！

　　让人意外的是，黄明端立下两个军令状：10年之内，要在大陆开100家店；超越沃尔玛家乐福，成为市场第一。

　　而当时，大陆的时候市场已经被占满了：北京被家乐福占满了，上海被易初莲花占满了，深圳被沃尔玛占了。

　　面对北上广这样的一线城市都被家乐福、沃尔玛等外资巨头安营扎寨的状况，黄明端选择了一个很聪明的策略：避开直接竞争，能躲就躲，大润发采取“先从二、三线城市突破，再包围一线城市”的路线。

　　秉承“谨慎选址，宁缺毋滥”的选址理念，黄明端甚至大润发总裁都会实地调研、亲自选址，展现了务实、实效的公司作风。

　　在二、三线城市站稳脚跟后，黄明端又开始向一线大城市进攻，他一口气在上海、北京、深圳等地建了30家新店，并推行“总部负责开店、采购和配送，产品定价、会员经营和店内陈设交给地方”的策略。

　　这个“均权制”策略，是黄明端仔细比较过世界各家量贩系统之后形成的“中庸之道”：既避免了沃尔玛高度集权、不会因地制宜，也不像家乐福那样地方分权明显，由店长主导，少了一致性。

　　在这种策略下，他大量起用当地人才，推行“在地化”，以快速响应市场变化。

　　他常说：“没有一件事比即时更重要。

　　”

　　以至于大润发里流传一则故事：树上有只小鸟，在大润发不管是谁看到，觉得可以打，就拿枪把它打下来。

　　可是在外商的量贩店系统得先写报告，请示能不能把鸟打下来？等到国外总部评估同意后，鸟早就飞走了。

　　为了给用户提供更便宜的产品，黄明端借用制造业里向源头大量采购的模式，梨园、养猪场、碾米厂……他亲自和一个个农民、个体户谈合作。

　　凭借上面这些快速反应、低价支撑的优势，小虾米大润发逐渐搏倒大鲸鱼沃尔玛与家乐福，它在上海市场的价格战，一度逼得家乐福等巨头级对手求和休战。

　　黄明端常说，100件事对方有99件不如我们，都不重要，重要的是对方有一件事还做的比我们好，那就去学！

　　大润发把世界零售巨人沃尔玛和家乐福狠狠甩在后头的一个重要原因，得益于黄明端所在团队不断的学习能力！

　　当年赌场门口小混混打败家乐福沃尔玛成中国超市之王，大润发在大陆开的第一家门店，就是学习借鉴荷兰万客隆“仓储式超市”的模式。

　　后来，黄明端发现该模式已经走下坡路了，于是他果断转型，向家乐福和欧尚学习大卖场经营。

　　接着，他们又从日式GMS(综合商超业态)身上学到了如何把卖场变得精致，从环境、布局、商品组合、商品陈列等方面去提升优化，于是又从大卖场进化成了精致型大卖场。

　　众所周知，大卖场开设班车，是易初莲花(现在叫卜蜂莲花)开始做的，但是现在这一块做的最出色的是大润发。

　　有人说，在上海，你只要有大润发的免费班车时刻表，就可以坐大润发的免费巴士从城市的任意一个地点出发到另一个地点，还不必花一分钱。

　　大润发在上海市一共拥有16家门店，共开设免费巴士线路200～300条。

　　如此多的线路，就连公交公司都快赶不上了。

　　如今，大润发所有卖场都有饮水平台，这个平台将自来水净化成直接饮用的纯净水，可以加热也可以制冷，旁边有纸杯，顾客可以直接饮用。

　　这个装置就是黄明端当初从国外考察以后回来添置的。

　　2003年，黄明端学习沃尔玛的精神，耗资八亿台币在苏州打造华东第一大物流中心，每年为大润发提高1%的净利率。

　　除此之外，大润发在挖掘员工智慧方面充分借鉴了丰田汽车的经验，所打造的团队也才更具有一股韧劲、一种专注、一种卓尔不群的气质。

　　大润发从来没有换过最高领导，一直是由黄明端在领导着这家企业。

　　他身上所蕴含的卓越领导能力以及超强的学习力，助力他奠定业内的领袖地位。

　　“我非常好强，我不会输，也永远不会输！你问我有没有遇到过困难？没有！因为有困难，解决就是了，”黄明端振振地说。

　　2013年，为了应对电商的冲击，黄明端从传统零售转向电子商务，又一次玩起了“跨界”——成立B2C电子商务网站飞牛网。

　　为了让股东跳出传统零售商的思维桎梏，他说：“只需要从每年多出来的利润里拿很小的一部分就可以去投资未来，但是先不要考虑赚钱的事。

　　”

　　他说，现在B2C电商几乎还没有能赚钱的，京东赔十几亿，飞牛网一定会赔的比它少。

　　将来等顾客都进来，市场份额做起来了，再不赚钱就是笨蛋。

　　为了能快速引流，在全国快速推开，他借用既有的资源快速吸引会员，推出生鲜、门店发货、门店电子屏、千乡万馆四大战略。

　　仅仅一年时间，飞牛网上线的商品数量已经超过100万，注册会员990万。

　　2016年飞牛网的商品交易总额达人民币21亿元，较2015年翻一番，其中O2O的交易额约占29.1%。

　　一如黄明端为人处事低调、务实、专注、谦逊的风格，他坦言要从零做起，要有归零心态和创业心态，尽可能减少干涉电商团队的日常运作。

　　他说：“我不懂，所以我必须更认真。

　　”

　　从出身制造业，到零售行业，再到电子商务，黄明端似乎都在以学习者的姿态，在不声不响中打败、超越、颠覆一个个行业巨头，最终，以王者风范笑傲零售江湖！

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